Leur mission est la même depuis toujours : mener à bien un projet. Mais la façon de le faire, elle, n’a cessé d’évoluer depuis 60 ans. Les managers de projet sont l’incarnation de l’agilité au sein d’une entreprise. Les former réclame donc une adaptation permanente, rendue possible par la recherche en la matière, dont SKEMA a été l’une des pionnières en France.
Comment enseigner le management de projet ? Si après 60 ans d’histoire la question se pose encore, c’est bien sûr parce qu’elle repose davantage sur la pratique et l’expérience que sur la théorie. Mais c’est surtout parce que la discipline s’adapte à son temps. En fonction des besoins des entreprises qui sollicitent toujours de nouvelles compétences.
Ces nouvelles réalités ont fait naître des prises de conscience qui ont-elles-mêmes accouché de nouvelles méthodologies. Parmi celles qui dominent aujourd’hui, l’Agile project management, l’Agile Scrum project management, le Green project management et d’autres approches qui mettent en avant le besoin de flexibilité, sans négliger l’obligation de formaliser le projet avant de le démarrer.
Il était une fois l’Amérique
Ces termes anglais ne sont pas là par hasard : le monde du projet et son histoire sont anglo-saxons. Ses origines remontent aux associations professionnelles créées aux Etats-Unis dans les années 1960 par les grandes entreprises d’ingénierie et les institutions publiques. En 1969, le Project Management Institute (PMI) voit même le jour. Cette association de praticiens enseigne la gestion de projet sous l’angle d’une planification détaillée appuyée sur des outils de gestion. Les bonnes pratiques commencent alors à émerger, et à se diffuser. Et les différences sectorielles sont désormais vues comme moins importantes que l’activité fédératrice de la gestion de projets.
Avec ces nouvelles activités, apparaissent de nouveaux acteurs économiques, très distincts les uns des autres, dont les managers de projet. Ils ont pour mission de développer un produit ou un service de façon singulière, dans un délai prévu et en respectant un budget établi. Et le marché va accepter les nouvelles normes de gestion américaines, à une époque où les performances industrielles et commerciales du Japon commençaient à inquiéter.
Le rôle de l’industrie française
Mais il faut attendre les années 1990 pour que la France, commence à intégrer le management de projet dans ses entreprises. Les mentalités changent progressivement, ces nouvelles manières de faire représentent souvent une révolution interne dans leur modèle d’organisation. Les entreprises japonaises représentaient le modèle à suivre, notamment Toyota. Pourquoi les Japonais mettaient-ils trois ans à sortir un nouveau modèle de voiture quand les constructeurs français en mettaient cinq ?
Il a fallu la détermination d’industries pionnières en la matière en Europe, comme Renault dont la direction générale a très tôt franchi le pas de passer d’une organisation hiérarchico-fonctionnelle à une organisation par projet, souvent matricielle, où les directions fonctionnelles conservent un pouvoir et une capitalisation des connaissances. D’autres secteurs comme celui du BTP ont fait partie des précurseurs, précipités vers ces nouvelles pratiques par des commandes internationales toujours plus singulières.
A la recherche du management de projet
La recherche en management de projet en France commence dans le Nord. Roger Declerk, enseignant-chercheur à l’Université de Lille, a donné une vision extrêmement claire de ce qui rend singulier le monde des projets : la distinction projet-opération. Declerck porte la paternité de la méthode MAP (management & analyse des projets), développée dans l’ouvrage Méthode de direction générale, cosigné avec Debourse et Navarre.
Cette méthode de management insiste sur les dimensions de formalisation du projet et la communication humaine. L’interaction dynamique entre les décideurs et les analystes y est essentielle. Elle suggère une alternance de séquences d’action et de formation, et l’usage de salles spécialisées où la matérialisation des idées et les échanges seront propices à la créativité, grâce au recours aux techniques psychosociologiques (méthode des groupes nominaux, les techniques de créativité, les groupes de confrontation).
Ces dispositifs devaient servir à organiser l’action et faire vivre les groupes dans les projets, à construire les processus de création collective et à assurer l’intégration des projets en opération. La méthode MAP cherche alors à développer, voire à protéger, la créativité et ouvre des voies centrées sur le principe de convergence.
SKEMA à l’avant-garde du management de projet
A cette époque, peu de centres formations ont développé des programmes de management de projet. Mais c’était le cas de l’IAE de Lille et de l’ESC Lille, qui fusionnera avec le CERAM en 2009 pour devenir SKEMA. Ces institutions ont tout de suite su tisser des liens avec les plus grandes associations professionnelles et avec des réseaux de chercheurs comme l’IRNOP (the International Research Network on Organizing by Projects), qui regroupent depuis 1993 des chercheurs européens (dont des Français du CERAM et de l’ESC Lille), canadiens, australiens, néozélandais, suédois. L’intérêt très précoce porté par l’ESC Lille et le Céram, et donc par SKEMA, pour la révolution managériale qui s’opérait avec le management de projet n’est donc plus à démontrer. Sans parler de la détermination de ces instituions à l’enseigner dans une approche dynamique et évolutive.
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Au-delà de la recherche et des enseignements, SKEMA est une organisation qui repose sur le management de projet innovant. Elle défie souvent les vents contraires pour développer ces enseignements dans ses neuf campus internationaux. Doyenne du campus brésilien, je peux en témoigner. A travers le management de projet, de nouveaux défis, de nouvelles opportunités comme la dimension multiculturelle, les apprentissages des nouveaux outils digitaux ou la transformation sociétale que nous vivons se sont intégrés à cette expérience du campus SKEMA de Belo Horizonte. Notre programme d’enseignement du management de projet fait intervenir nombreux professionnels invités à présenter des expériences aussi singulières que celles des mégaprojets d’infrastructure dont le Brésil a tant besoin ! C’est là une très belle expérience pour nos étudiants qui vient parfaire leur préparation aux certifications internationales reconnues.
La réinvention permanente
Chaque époque vit des utopies managériales comme celle du management de projet. Et ce dernier a parfois montré ses limites : de l’escalade des projets aux risques de burn-out. C’est une nouvelle opportunité de le réfléchir et de lui trouver de nouvelles vertus : souvent, une période de régénération entre plusieurs gros projets permet de diffuser de nouvelles connaissances dans l’entreprise, de prendre une nouvelle respiration, de redonner un sens à l’engagement des acteurs du projet. C’est le management humain de l’entreprise qui est alors invité à se réinventer.
