La généralisation du télétravail connaît en France une nouvelle étape depuis le 9 juin dernier et la « fin du 100% télétravail ». Selon la récente enquête de l’ANDRH sur la sortie de crise, le maintien du télétravail semble pérennisé pour une majorité de répondants.
Au-delà de la mise en place de nouveaux protocoles sanitaires, les organisations et leurs DRH se préparent à des répercussions profondes sur l’organisation du travail. Comme rappelé dans de précédentes tribunes, les notions d’espace (présentiel/distanciel) et de temps (synchrone/asynchrone) sont modifiées par l’hybridation du travail et amènent logiquement vers des évolutions des modalités de coordination (et des tensions entre autonomie et contrôle), de collaboration et de socialisation. Certains collaborateurs peuvent faire des choix quant à la conciliation vie privée/professionnelle qui impactent l’organisation du travail.
Des salariés en demande de flexibilité
Par exemple, selon la même enquête, 30% des répondants déclarent avoir été confrontés à des demandes de salariés ayant déménagé et sollicitant l’adaptation de leurs conditions de travail. En parallèle, certaines organisations peuvent faire le choix de l’hybridation, de la flexibilité et de l’optimisation des espaces, avec une revue de leurs actifs immobiliers, conduisant ainsi à une réorganisation de l’équilibre présentiel/distanciel et un réaménagement de l’espace, de la collaboration, des processus et des usages au-delà d’une simple mise en place du flex office/flex desk.
Autre exemple, il peut arriver que les collaborateurs n’aient tout simplement pas l’intention de revenir au présentiel, et ce non par anxiété ou appréhension, mais plutôt par choix : le 100% distanciel leur permet de jouir d’une grande mobilité, sans contrainte de lieu/espace, et ainsi de mieux concilier aspirations personnelles et professionnelles. Je recommande le récent et excellent papier HBR de Vasundhara Sawhney intitulé “What do we like about working from home” pour un récapitulatif des enjeux et challenges du 100% distanciel. Sommes-nous à l’aube d’un changement profond quant à la mobilité des salariés et leur rapport à l’espace ? Les organisations devraient-elles s’en inquiéter, ou plutôt l’intégrer pour mieux asseoir leur légitimité et améliorer leur attractivité ? Elles doivent en tout cas s’y préparer et certaines le font mieux que d’autres.
“Le télétravail est loin d’être nouveau”
Car ces phénomènes ne sont pas nouveaux. Le télétravail est loin d’être une nouveauté, le nomadisme digital non plus. En effet, comme le soulignent les chercheurs Hermann et Morris Paris (2020) dans leur éditorial, la pandémie a semble-t-il accéléré et amplifié le phénomène des « digital nomads » ou nomades numériques, ces travailleurs qui s’appuient sur la technologie (la digitalisation de la communication et de la collaboration notamment) pour travailler de n’importe quel endroit tout en satisfaisant leur besoin de mobilité. Makimoto et Manners (1997) sont souvent cités comme les premiers à avoir formalisé ce phénomène dans leur ouvrage visionnaire intitulé “Digital Nomad”.
Si, dans un premier temps, la génération de digital nomads d’avant Covid-19, principalement composée de millenials qui ont adopté le nomadisme digital comme mode de vie/lifestyle, fut la première à subir les restrictions de voyage et de déplacement liées à la pandémie, une nouvelle tendance semble émerger comme le montrent de Almeida et al. (2021) dans leur récente recherche, le contexte (le 100% télétravail, la conciliation vie privée/professionnelle) ayant favorisé ce phénomène.
Le nomadisme digital se normalise et devient mainstream comme le soulignent Aroles et al. (2020) dans leur excellent papier intitulé « ‘Becoming mainstream’: The professionalisation and corporatisation of digital nomadism ». Pour Aroles et al. (2020), le nomadisme digital est un phénomène qui englobe un large éventail d’activités professionnelles, allant du salarié en télétravail à l’entrepreneur digital, et ce phénomène attire de plus en plus d’individus en quête de mobilité (en tant que mode de vie/lifestyle).
Ils ajoutent que ce phénomène est souvent associé dans les médias aux destinations exotiques, aux voyages et aux loisirs, alors que ses dimensions pratiques sont quant à elles très peu explorées et que les challenges et difficultés à maintenir ce mode de vie (éloignement et isolement, incertitude des revenus, travel shaming, etc.) sont peu mentionnées. Comme le soulignent Woldoff et Litchfield (2021) dans leur livre « Digital Nomads: In Search of Freedom, Community, and Meaningful Work in the New Economy », ces digital nomads ont besoin de socialiser et il n’est pas rare qu’on les retrouve regroupés au sein de communautés de nomades.
De nouveaux débouchés pour les acteurs du tourisme
A l’échelle globale, certain pays ont compris l’intérêt d’attirer ces profils, avec des écosystèmes et des packages fiscaux intéressants, voire des régimes de visas et de séjour spécifiques (voir par exemple le cas récent de la Croatie et un panorama des modalités de séjour au sein de l’Union Européenne).
Qu’il s’agisse d’une politique de capital humain ciblée (attirer les talents de la knowledge economy) ou d’un opportunisme lié à la crise (relance/redynamisation de l’attractivité touristique), ces dispositifs se sont accrus récemment en Europe et ailleurs.
Ces thématiques font d’ailleurs l’objet de questionnements récurrents (voir par exemple les travaux de l’OCDE sur l’emploi, les technologies et les mobilités, on y retrouve les termes de nomadisme et de nomadisme digital dès le début des années 2000), notamment au niveau de la fiscalité à appliquer. Les pays et les acteurs du tourisme n’hésitent donc plus à proposer ces « workcations » – contraction de travail et vacances – à ces travailleurs hautement qualifiés, avec parfois des dispositifs visant à les retenir à plus long terme (dans une approche responsable du nomadism).
Mise en place d’un leadership adapté
Au-delà du nomadisme digital, le point ici est de souligner l’importance de ces nouvelles tendances : le WFH (Work-From-Home) et le WFA (Work-From-Anywhere). Elles offrent des opportunités (engagement, efficience, optimisation des espaces et des actifs immobiliers) mais posent aussi des challenges voire des inquiétudes (santé et bien-être, socialisation, partage des connaissances, sécurité des données, conformité aux régulations), elles ne sont pas applicables partout et il ne faut surtout pas les adopter par simple mimétisme sans repenser et réajuster les settings organisationnels, elles requièrent un leadership (hybride, multimodal) adapté.
Je rappelle ici l’excellent et complet papier HBR de Prithwiraj Choudhury (2020) intitulé « Our work-from-anywhere future » qui rappelle les bénéfices et les challenges du WFA pour les individus, pour les organisations et pour la société, et qui souligne qu’en adoptant la bonne stratégie, les bons processus organisationnels, les bonnes technologies et surtout le bon leadership, davantage d’organisations pourraient mettre en place efficacement le WFA et en optimiser les bénéfices. Trouver le bon équilibre – le fameux design « hybrid-proof » – n’est pas simple, mais il s’agit là d’une étape essentielle dans l’apprentissage post-crise du Covid-19.
Cet article a été initialement publié sur Focus RH.
