Existe-t-il une frontière entre le monde l’entreprise, l’intelligence artificielle (IA) et la créativité ? Neil Maden (directeur du National Centre for Creativity enabled by AI, Bayes Business School) tente de l’effacer. Invité au séminaire de réflexion organisé par le SKEMA Center for AI, il a répondu aux questions de Margherita Pagani. Selon le professeur de créativité numérique, l’IA est une source d’innovation sur le lieu de travail, et non l’inverse.
En tant que chercheur, pourquoi étudier l’IA et la créativité des entreprises ?
Je suis fasciné par la créativité. Je suis informaticien et me suis intéressé à la manière dont nous concevons les systèmes informatiques. Au bout d’un certain temps, il est devenu évident que personne ne m’avait appris, en tant qu’ingénieur logiciel, que la créativité faisait partie de ce processus. Je me souviens toujours d’un exemple où je demandais à mes étudiants de concevoir un nouveau système de guichet automatique permettant de retirer de l’argent. Leur première réaction après le cours a été de courir à la banque voisine et d’observer comment les gens l’utilisaient afin de le reproduire. Il n’était pas dans leur esprit d’être créatifs.
De nombreux travaux suggèrent que les systèmes éducatifs nous rendent moins créatifs. Je voulais comprendre comment nous pouvions introduire la pensée créative dans la conception, car c’était la pièce manquante. Grâce à cette recherche, j’ai réalisé que la créativité pouvait être déployée dans de nombreux aspects de notre vie, professionnelle et personnelle, mais que nous ne l’exploitions pas, que nous n’en reconnaissions pas la nécessité. J’ai toujours pensé que j’étais assez créatif, peut-être pas dans un sens artistique, mais j’aime trouver de nouvelles façons de résoudre les problèmes. En tant qu’ingénieur logiciel, je vois une très bonne occasion de déployer des outils d’IA pour augmenter et soutenir la pensée créative des gens plutôt que de l’automatiser.
Mais développer des outils d’IA pour nous permettre d’être plus créatifs pourrait, paradoxalement, nous rendre moins créatifs…
Oui, l’un des risques avec la nouvelle génération d’IA générative est que si nous pouvons automatiser une tâche, nous le ferons. Pour l’instant, si vous prenez ChatGPT, vous pouvez lui demander de l’aide sur un défi commercial et il vous proposera une sorte de business plan. C’est encore assez rudimentaire mais tout cela peut être automatisé. Et les entreprises technologiques ont tendance à automatiser sans trop penser à l’utilisateur.
En ce moment, ces entreprises créent des laboratoires mondiaux pour tester les nouveaux automatismes. Or, de nombreux éléments indiquent que cette automatisation ne favorisera pas nécessairement la créativité humaine. En fait, elle risque de nous rendre paresseux. Si l’on considère l’automatisation dans les avions, comment empêcher les pilotes ou les contrôleurs aériens d’être déqualifiés ? Nous devons donc concevoir des produits qui augmentent et soutiennent la pensée créative. Et je pense que l’entreprise est l’un des domaines d’application où cela peut se faire.
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Comment expliquez-vous ce manque de créativité dans les entreprises ?
Je pense qu’il y a une absence de soutien explicite à la réflexion créative sur les modèles et les stratégies d’entreprise. J’enseigne dans le cadre d’un programme de MBA et je suis toujours surpris de constater que certains étudiants arrivent avec une prédilection pour la créativité, le design, la réflexion sur l’utilisation de la créativité et du design dans leur entreprise. Ce n’est pas ce qu’on leur enseigne et ce n’est pas ce qu’ils ont expérimenté sur le terrain.
Il y a souvent une aversion pour les mots “créatif” et “créativité” dans le monde des affaires. D’une certaine manière, ils sont encore associés aux efforts artistiques, et cela a beaucoup à voir avec l’esthétique. En Europe, nous sommes certainement confrontés à des crises de productivité et d’innovation. D’autres régions du monde démontrent qu’elles ont d’autres moyens d’être plus productives et innovantes. Le renforcement de la créativité et l’amélioration des compétences en la matière me semblent absolument essentiels pour l’économie européenne. Il s’agit d’un besoin stratégique. Nous devons donc être stratégiques en matière de pensée créative. Cette réflexion doit s’appliquer aux personnes qui travaillent dans les ateliers et dans les salles de conseil d’administration. Tout le monde doit être plus créatif pour améliorer l’efficacité, la productivité et, à travers elles, l’innovation.
Quels sont les principaux obstacles à la créativité et à l’IA dans les entreprises ?
Il y en a plus d’un. Le premier problème est le manque de savoir-faire technologique. Il est clair que ChatGPT a, pour la première fois, mis en évidence une technologie d’IA fiable qui évolue vers l’intelligence artificielle générale. Mais il y a une grande différence entre jouer avec ChatGPT pour explorer la manière dont on peut reformuler un poème et l’appliquer régulièrement de manière fiable dans un contexte professionnel. La plupart des professionnels n’ont pas le savoir-faire technologique nécessaire pour manipuler ces algorithmes.
Deuxièmement, les entreprises ont tendance à prendre ce qu’on leur vend. Et il est dans l’intérêt des grandes sociétés qui développent l’IA de vendre leurs solutions. Mais ce n’est pas nécessairement bon pour les entreprises en général. Nous avons besoin d’un nouveau dialogue pour mieux comprendre les besoins des entreprises et ce que ces nouvelles technologies peuvent leur apporter. Nous avons besoin d’un processus de conception qui incite à la co-création. Ce n’est pas le cas actuellement. Si vous regardez ce qui se passe avec ChatGPT et les API que les gens utilisent, ils construisent des outils très simples sur le web et des applications pour téléphones mobiles afin de réaliser des tâches relativement simples. Ces entreprises sont-elles engagées dans la co-conception de ces produits ? Probablement pas. Je pense plutôt qu’il y a une course effrénée à la conquête de parts de marché reposant sur ce que les outils GPT peuvent faire.
La question des connaissances est également intéressante. La plupart des technologies d’IA générative actuelles ne permettent pas à une entreprise de définir les faits relatifs à son univers. Elles ne peuvent pas définir leurs contraintes ou leurs stratégies. Les entreprises doivent être en mesure de télécharger leurs connaissances ou d’interopérer leurs connaissances avec ces moteurs. Hélas, je pense que les outils ou les plateformes permettant de le faire sont encore loin d’exister.
Un autre obstacle à la créativité concerne les ressources. La gestion des nouvelles générations d’outils d’IA va devenir un fardeau pour de nombreuses organisations qui travaillent déjà dur après la pandémie pour améliorer leurs niveaux de productivité ou reconquérir des marchés. Et comme certains de ces marchés évoluent rapidement, il n’est pas certain qu’elles abordent cette période avec des ressources à revendre. La gestion de ces nouvelles technologies de l’IA n’est peut-être pas une priorité pour de nombreuses entreprises. Cela ne figure tout simplement pas sur leur liste de choses à faire. C’est pourquoi nous devons trouver des moyens de communiquer sur la manière dont l’IA peut soutenir plus efficacement leurs activités stratégiques et opérationnelles quotidiennes. Il ne s’agit pas de dire qu’il faut être plus créatif, mais simplement de dire : « Existe-t-il une nouvelle ou une meilleure façon de procéder avec ce service d’IA particulier ? »
Comment générer de l’impact avec l’IA ? Comment la mettre entre les mains des entreprises à grande échelle ?
Nous avons besoin de stratégies multiples. Je pense qu’il y a un problème plus large concernant la manière dont nous, universitaires, traduisons nos connaissances sur l’IA et la créativité pour les mettre à la disposition des entreprises. Cela semble se produire plus efficacement en Amérique du Nord qu’en Europe. Nous devons remettre en question nos modes de pensée.
Au sein de notre centre CebAI, nous étudions une série de modèles. Nous avons déjà exploré la voie de l’essaimage universitaire. Il y a eu quelques succès, mais il est assez difficile de trouver les ressources nécessaires pour créer soi-même une nouvelle entreprise, tout en menant d’autres activités universitaires. Nous avons également exploré la voie des licences, et nous accordons de plus en plus de licences à des entreprises pour nos différents logiciels.
Pour ce faire, l’une des décisions stratégiques que nous avons prises a consisté à créer un ensemble de services logiciels dont les entrées, les sorties et les API sont bien définies. Par exemple, si vous interagissez avec un outil comme Design Sparks, il ressemble à un seul outil, mais il s’agit en fait d’une pile de différents services logiciels. Nous pouvons offrir chacun de ces services ou des combinaisons de ces services aux entreprises. Par exemple, si nous voulons travailler avec une agence, celle-ci peut intégrer ces services dans sa propre plateforme avec différents accords de licence.
Nous commençons également à nous lancer dans la création d’entreprises. Nous commençons à discuter avec des investisseurs en capital-risque qui voient la valeur de ces services et qui cherchent à savoir où se trouvent les opportunités de valeur très spécifiques au sein des entreprises en matière de créativité. Car l’un des grands défis est que la créativité est toujours considérée comme un outil, et non comme une nécessité. C’est une vitamine, pas une pilule. Nous devons donc trouver des lieux et des activités dans l’entreprise où la créativité devient plus une pilule qu’une vitamine. C’est en grande partie le domaine de compétence du capital-risque et nous travaillons donc avec eux et, en cas de succès, nous leur accorderons des licences sur nos technologies pour qu’ils puissent les exploiter.
Nous adoptons donc une stratégie à approches multiples. Il s’agit de voir ce qui fonctionne, de découvrir où se trouvent les espaces et d’établir des partenariats avec le plus grand nombre possible de personnes. Il s’agit avant tout de partenariats, de discussions et de collaboration.
